差距
虽然中国家具企业的学习能力让世界叹为观止，但年轻的它们仍旧面临一个严峻的挑战：卖家具，门槛很低；卖生活方式、卖品牌，门槛却很高。专业人士认为，他们对宜家的学习仍停留在表面上。
宜家公关部经理许丽德说，宜家根深蒂固的企业文化是无法被模仿的，因为中国家具企业与宜家的基因完全不同。
宜家的理念是“让平民享受高质量的产品和服务”，其瑞典总部的墙上挂着所有设计师的照片，但却找不到创始人坎普拉德的头像。对内，坎普拉德倡导平等、民主、反官僚、信任员工的直觉、“公司就是家”的企业文化。他采用柔性管理方式，认为领导力中最重要的是“爱”，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。对外，坎普拉德希望消费者在宜家感到平等、自由、快乐。“我为什么喜欢宜家？因为在这里可以买到3元钱的热狗，1元钱的冰激淋，它没有把价格定得更高，我喜欢这种真诚。”一位走进宜家的年轻小伙说。
而业内人士表示，能做到这一点的中国老板并不多。 “超级女强人”史晓燕便具代表性。据说，创意独特、经验丰富的她性格强势、易怒、事必躬亲，员工不由得小心翼翼，惟其马首是瞻。“这可能导致伊力诺依内部沟通不畅，人员流动率增加，产生缺乏爱和快乐的企业文化。”这位业内人士说。
企业家的理念差异如同两条相交线的夹角，角度差一点，延伸后的差距就会越来越大。
前宜家总经理曾说：“节省不必要的花费在IKEA是一种疾病。”宜家有数百名设计师为节约成本而不断优化设计。宜家的邦格咖啡杯至今已经历了三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上多装一些，降低成本。坎普拉德甚至因为员工的一句建议而决定将家具“平板化”。中国家具企业则很难在产品功能改进上如此“锱铢必较”。例如在伊力诺依，加上史晓燕也只有两名设计师，缺乏工业化设计流程，为节约成本而设计几乎是空谈。
上海市家具研究所副所长许美琪认为，中国家具企业更追求造型设计而非功能设计。改变造型快，功能创新就较慢。宜家之所以慢，因为需要多次试验，让每件产品都最大限度地兼顾别致、实用和低成本。其每款家具在任何国家都注册专利，没人敢明目张胆地抄袭。并且，全球设计、采购、制造、销售是宜家最大的优势。
“此外在经营层面上，我们需要苦练内功。例如，研究市场和消费者需求。” 北京盛世指标数据管理有限公司的总经理肖明超说。宜家用了9年时间研究中国消费者需求以及如何进入中国。每开一家店，宜家都慎之又慎。到2010年，宜家在中国的店目标仅为10家。在条形码等信息系统的帮助下，宜家充分了解每种商品的销量、不同类型消费者的喜好，从而实现为了消费者需求而设计。据了解，宜家已经增添了许多具有中国特点的商品，未来将在这方面做得更多。
中国家具企业的扩张速度则快得惊人。伊力诺依准备在2010年之内开100家店，几乎是宜家的10倍。它能否耐心细致地做好市场调研呢？尤其对于选址，有人提出担心。“我至今不明白，它为什么要在金盏乡那么偏远的地方做旗舰店呢？那里客流很少，其他店面也不乐观。”一位去伊力诺依办事的人向记者表示，快速扩张需要它在物流管理、产品配送、单品管理和服务体系、信息化建设上精耕细作，否则缺乏“标准化”管理将成为其发展道路上的最大隐患。史晓燕也坦言，“我们遇到了困难，发展进入瓶颈期，要停下来调整。”
伊力诺依人力资源总监李铁承认，伊力诺依目前最缺三类人才。一是能把握采购、物流的成本控制、销售战略制定、运营等各个环节的好“买手”。目前“买手”只有史晓燕。二是了解中国市场的设计人才。三是具有综合管理理念的店长，需要具有类似MBA的知识水平。
对于解决人才瓶颈，史晓燕更倾向于“挖角”，“我对宜家中国区的管理人员很感兴趣，我最需要能管理100家店的人才。”自称看清人性的她，在建立人才激励措施时也相当现实，“伊力诺依是每个员工创业的平台，我希望未来店长及其以上的管理人员都拥有股份。说到底，留住人才，只有让他们也当老板。”
此外，对于家具企业的品牌建设，上海市家具研究所副所长许美琪也存有担心。“品牌建设不是烧钱，更不仅仅是做广告，而是系统工程，最关键还是内在品质。”许美琪认为，如果产品质量不稳定，就不利于扩大消费者的口碑传播。同样，宜家品牌建设的真正核心也并非硬性广告，而是顾客的口碑相传。
