中国的“宜家”

没有宜家，就没有今天的伊力诺依，一个大张旗鼓的宜家模仿者。

1995年，有过短暂室内设计学习经历的史晓燕回国创办了伊力诺依，主要销售高端家具。严重的同质化竞争使伊力诺依很快遇到瓶颈。史晓燕开始探索新模式，直到她看见宜家。“宜家开业时，我经常长时间地呆在那里研究。他们卖的是北欧人的生活方式，且将家居概念无限放大，产品种类既宽又深，一个醋瓶子就有十几种。他们注重设计，仔细研究每件产品的功能和外形，看能否改进或降低成本，而且从设计到销售都突出宜家品牌。卖场形式也大大增加了客流。我当时就想，这些是未来的消费趋势。” 

2002年前后，伊力诺依正式提出做“中国的宜家”。史晓燕说，“宜家在中国最大的优势就是没有同业态的竞争者，我希望伊力诺依能成为消费者的第二个选择。”

宜家不好学。很快，史晓燕听到消费者的抱怨。为什么在伊力诺依买不到宜家那样的地毯、水杯？史晓燕决心做家居装饰品。但那时，国内厂商连国外大订单都接不完，哪里瞧得上伊力诺依数百的订量。幸好，突如其来的“非典”帮了忙。2003年春天，当史晓燕走进冷清的广交会会场时，没了国外订单的厂商终于对她表示出热情。

很快，伊力诺依的卖场里冒出了许多别致有趣、价格不菲的家居装饰品，且放置在距离店门口较近的地方，以吸引过路人的视线。那段时间，消费者的一句称赞常常让史晓燕激动不已。但由于装饰品需要提前压货，相比家具更占用现金流，伊力诺依表示会将家具和装饰品的比例基本保持在大约7：3，这与宜家近乎1：1的比例仍有差异。

接着，伊力诺依的经营模式也开始向宜家靠拢。“我们和宜家一样，先设计产品、定价，再依照价格找合适的贴牌生产商，最后将产品包装后运到店里。此外，我们也要做连锁卖场，做家居零售。”

史晓燕花了一年多时间研究卖场标准化，如何选择活动货架，更有价值感的灯光、地板，最符合消费者需求的收银体系等。她希望通过增加卖场实现规模效应。此后三年，伊利诺依不仅在北京、天津、上海均建立了自己的生产基地，还拥有了北京、上海、天津11个自营专营展厅及超过30个全国各地的加盟店。小店约2000平方米，大店则达上万平方米。

现在，伊力诺依已经不满足再做一个老实的学生，它要向老师发起挑战。“宜家不认识我们，这是我们最大的优势，而它的弱点正是我们的机会。宜家从财务、物流到销售采用全球统一的放射性管理，其产品从设计到销售慢的需要两年，每年近80%的产品保持不变。而我们的采买、设计、制造、物流等中心都在中国，产品从设计到销售只需要三四个月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我们现在的模式更介于宜家和西班牙服装品牌ZARA之间。”

这的确接近ZARA的经营逻辑—通过缩短新品推出的前导时间，加快货品更新速度来实现与其他品牌的差异化。大部分服装品牌的前导时间大约在2-3个月，而ZARA平均只需要两周。为了这宝贵的前导时间，ZARA毫不避讳地快速模仿其他品牌的服装款式，减少自主研发设计的时间。

ZARA的成功给了史晓燕灵感。快速模仿，对于这个做了近十二年买手，周游于世界各地的女人来说并非难事。据业内人士透露，史晓燕经常四处观摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的时尚触觉，捕捉那些容易被中国消费者接受和喜爱的产品和设计元素。回来后加以模仿，或改良；对于价格较低的产品，便大多直接买回来加价出售，后者以东南亚等地商品居多。

史晓燕相信，迟早有一天，伊力诺依不会仅仅只卖家具，而且要像宜家一样卖生活方式。她越来越热衷于提及伊力诺依与宜家的差异。北欧人喜欢单一、中性的颜色，简约风格；中国人则偏爱鲜艳的色彩和带有民族情结的款式，因此伊力诺依定位于“新古典、后现代”的亚洲风格。二来，宜家走平民化路线，低成本、大销量；而伊力诺依走中高端路线，着力提升产品的附加价值，目标顾客是强调生活品味的中产阶级、时尚白领。

但要让顾客感受到伊力诺依的不同，她需要增加样板间，加大体验营销的力度。宜家有70多个样板间，里面所有样品，消费者可以随便试坐试用。样板间里的商品总价并不便宜，但细分后的每件商品又都不贵，这些都刺激了消费者的购买欲望。

眼下，史晓燕正欲调整位于北京朝阳区金盏乡的伊力诺依旗舰店，增加样板间，做成真正的消费体验馆。但伊力诺依不鼓励消费者过多“体验”。“宜家在中国的样品破损率是全球最高的，我们无法承担太多样品的破损。”一位伊力诺依的卖场人员说。

“等到伊力诺依也开到像宜家那样40000平方米（20000平方米销售面积、20000平方米库房）时，我们会卖更多平民化的商品，卖场布置也会学习宜家，那样利于走量。我们目前正在走私募、上市的道路，通过大规模融资将产品做宽做深。这是我们未来的发展趋势。”史晓燕说。